No recuerdo con exactitud la
incorporación de esta frase en mi vocabulario. Por lo general, surge en medio
del trabajo necesario para reorganizar un área y/o una empresa. Sirve para
referirse, coloquialmente, a una persona cuya posición y jerarquía no esta
definida; e inclusive, es contradictoria.
En tono jocoso, se hace el símil
en el que “fulano(a)” es “bonito, pero no se sabe en donde ponerlo ni para que
sirve”.
La intención no es despectiva, es
una manera de aliviar la presión que se genera cuando, a raíz de un análisis
del flujo de trabajo de un ente determinado, se descubren una gran cantidad de
intereses, influencias y resistencias a los cambios que se necesitan. Todo esto
amparado por los canales informales de comunicación y de autoridad que existen
dentro de la empresa, y que, muchas veces, son mas poderosos que la estructura
aprobada en papel.
La experiencia confirma que,
inclusive, las personas solicitantes de una restructuración pueden resistirse a
los cambios por cuestiones de costumbre, practicidad, afectos mal entendidos,
lazos familiares, intereses económicos subalternos, insatisfacciones
particulares. De hecho, esto sucede en pequeñas y grandes empresas;
independientemente de su longevidad, estructura y volumen de operaciones.
¿Por qué sucede esta situación? La
razón a la que yo lo atribuyo es a la “personalidad colectiva” que adquiere un
negocio de más de una persona. Tal y como pasa en una familia, el “yo” pasa a
ser “nosotros”. Y no siempre lo que dicta el jefe de la familia es lo que se
hace, en función de lo que se entiende/acepta; producto de la comprensión o del
libre albedrio del ser individual.
Aquí es en donde suele(n)
aparecer “el/los jarrón(es) chino(s)” (si, puede haber más de uno). En la
práctica, todo negocio se inicia con un emprendimiento que requiere de un “hacer-pensar”.
Si es unipersonal, pasará un
tiempo en el que el volumen/complejidad de las operaciones propicie/obligue a
la incorporación de terceros para mantener la viabilidad del negocio. Si por el
contrario, la iniciativa parte de un grupo, estos “fundadores” se repartirán las
tareas de acuerdo a sus habilidades; pero con un compromiso y una capacidad de
decisión mayor que una persona contratada posteriormente.
En ambas situaciones, la necesidad
de adaptarse al entorno obligará a incorporar talentos para delegar funciones
específicas y/o subalternas; y en estas primeras incorporaciones la delegación
implicará mayores niveles de confianza, antes de la despersonalización de la
estructura.
Esto puede propiciar una
distorsión de la delegación de funciones, en la que el receptor confunda la
entrega de la responsabilidad con la transmisión del poder de decisión (más
allá de su campo de acción). Igualmente, si el emisor entrega las funciones y
no las delimita; y se olvida de que si bien delegó la tarea, no puede delegar
la supervisión, contribuirá inexorablemente a que su subalterno se sienta como “el
Rey detrás del trono”.
Otro matiz es cuando se trabaja
con familiares. En muchas ocasiones se olvida que el lazo afectivo con una
persona tiene muy poco que ver con su idoneidad para desempeñar una posición
dentro de la empresa. La confianza que se tienen los integrantes de una
familia, no garantiza que uno de ellos pueda responder ante una labor de la
empresa. Esta situación se agrava si este familiar asume que su nexo es
suficiente para hacer y deshacer y más si quien lo coloco allí sujeta sus
evaluaciones a la relación primaria (y distinta).
La guinda del pastel la
representa los problemas hogareños trasladados al sitio de trabajo.
Una tercera variante es la amistad
mal entendida. Así como una persona puede incorporar a su empresa a todos los
familiares que le parezca, igualmente, se dan los casos de nepotismo por parte
de los supervisores, quienes han recibido un exceso de confianza (y una
ausencia de metodología) para la selección del personal; por lo que deciden
incluir discrecionalmente a cuanto amigo/familiar esta sin trabajo, sin evaluar
sus cualidades para el cargo. Para colmo de males, este “recomendado” comienza sus
labores pensando “yo soy tal cosa de fulano”.
Casos típicos de jarrones chinos:
El/la pareja de el/la dueño(a):
Este conyugue, en el mejor de los casos es profesional (y con mucha suerte,
esta graduado(a) en una carrera afín al giro de la empresa/a las funciones que
le han sido encomendadas); pero confunde el negocio con la casa, opina en todo,
se dirige a su pareja en términos personales, trata a los empleados como hijos
(o como mascotas); en fin, opina en todo, sabe muy poco, y no hace casi nada.
El/la súper asistente/secretaria:
A esta persona le han delegado hasta los pagos del colegio de los niños, decide
más que los gerentes, impone sus directrices sobre las instrucciones de
cualquiera, vigila a todo el que surja dentro de la empresa, tiene una estricta
visión de “amor – odio”; siempre tiene una atención a mano para su jefe y
siempre quiere saber que vas a hablar con el (antes que el).
El multifacético chofer/mensajero/encargado
del almacén: Es un empleado muy activo, siempre esta haciendo algo, desde su
trabajo, hasta lavar el carro del jefe. Pero ignora cualquier solicitud hecha
por alguien distinto a su jefe/dueño(a)(s) de la empresa y generalmente decide
y ordena que se hagan cosas que el cree hay que hacer (independientemente de
que un supervisor le haya dado instrucciones distintas).
El/la muy muy antiguo(a)
empleado(a): Ya nadie sabe cuando empezó en la empresa, y es como una mezcla de
los dos anteriores. Pero siempre esta presente cuando el/la jefe/dueño(a)(s) de
la empresa van entrando/saliendo para comentarle “algunas cositas”
El todopoderoso vigilante: En
actitud (no siempre físicamente), es como el personaje de “Terminator”; pero no
sólo resguarda las instalaciones, impide el paso de quien considere, vigila a
todo el que no le caiga bien, averigua todo lo que pasa a su alrededor.
El/la primo(a) (por decir un vínculo)
amigo(a) del dueño/jefe(a): Es una versión menor de (l) el/la súper asistente/secretaria,
sólo que su radio de acción esta circunscrito al poder de su familiar/amigo.
Todos estos casos, en tono de
sarcasmo, tienen características comunes: Siempre tienen mucho trabajo (sobre
todo si se les pide un requerimiento), todo lo ponen en duda, se burlan de
todos los cambios, exclaman que no son indispensables pero se quejan de que las
cosas no salen cuando ellos no están, y siempre, siempre, hacen que están
haciendo algo (pero no pueden precisar su gestión con detalle).
Los peligros más grandes cuando
se realiza una Consultoría Organizacional son dejarse llevar por estos actores,
perder la objetividad relativa para evaluar el proyecto y dejar perder la
conexión con el cliente.
Esto es un terreno de grises,
para llegar del negro al blanco hay que sortear todas las tonalidades con objetivos
definidos, metodología precisa y flexible y amplitud de criterios.
Un amigo me dijo un día que los
italianos tienen un dicho: “la confianza da asco”. Otro, me comentó “si quieres
alguien de confianza, cómprate un Pastor Alemán”. A usted como empresario, le
dejo estas reflexiones para que, sin llegar a los extremos, evalúe a su
organización de la manera más equilibrada posible; buscando lo perfectible y
manteniendo una mezcla homogénea entre afectos, intereses, necesidad,
metodología, delegación, supervisión y poder.
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